一、“無印良品”

　　小米不能只是一家手機公司了。

　　要做“科技界的無印良品”，這是雷軍在今年夏季達沃斯大會上講的，小米接下來的大計劃。雷軍說，要在三至四年內(nèi)辦1000家“小米之家”。

　　現(xiàn)在，這樣的“小米之家”正在以每個月5到10家的速度在全國擴張。當(dāng)你走進小米之家，你會發(fā)現(xiàn)，除了展示小米手機以外，大部分區(qū)域則展示著空氣凈化器、凈水器、電視、風(fēng)扇、甚至是電飯煲這類家電產(chǎn)品。

　　2016年已經(jīng)快結(jié)束，而距離小米上一輪E輪融資和450億美元估值的新聞已經(jīng)過去了近兩年。在此期間，中國的資本市場上演了驚險的戲碼，A股從高位暴跌后，風(fēng)險投資市場隨之進入資本寒冬，無論中國美國都有大量公司估值下折，市面上涌現(xiàn)出一片質(zhì)疑“獨角獸夢”、認(rèn)為它們估值過高的聲音。小米，正是中國市場上最大的獨角獸之一。

　　也是在這近兩年中，小米手機業(yè)務(wù)的出貨量增速也在下滑，甚至被OPPO和vivo這種更重視傳統(tǒng)線下渠道銷售的手機廠商反超。中國電子商務(wù)發(fā)展已經(jīng)進入了緩慢爬坡期，網(wǎng)上零售額2014年的增速為49.7%，去年放緩至33.3%，今年前三季則僅為26.1%。

　　曾依靠移動互聯(lián)網(wǎng)和電商紅利起飛的小米，它的“互聯(lián)網(wǎng)模式”不得不接受外界的質(zhì)疑。雷軍也開始減少了這兩年公開演講的頻率。

　　小米無疑還是一家業(yè)務(wù)基礎(chǔ)牢固的公司，但即便如此，它還是面臨著如何繼續(xù)保持高增長，如何獲得更大的未來的問題。從雷軍自身來看，他也不會想僅僅做一家手機公司的老板。

　　在雷軍對小米怎么做大的思考中，生態(tài)是關(guān)鍵詞。2013年6月一個下午，他走到劉德的辦公室商討，如果未來是萬物互聯(lián)的時代，小米已經(jīng)抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，那么在下一個時代到來之前，小米要做些什么才能夠抓住它？

　　過去幾年建小米生態(tài)鏈，到現(xiàn)在要當(dāng)“科技界的無印良品”，都是小米夢繼續(xù)下去的必然辦法。“如果我只賣手機，我的客流量不足，我就會陷入一個死循環(huán)”，雷軍今年公開說，客流量不足就要耗費更多的成本去購買流量，購買來的流量也未必會長期留存在平臺上，效率低下。

　　但智能硬件經(jīng)歷了2014年至2015年短暫地兩年熱潮后，已經(jīng)逐漸退溫。智能硬件并沒能滲入普通人的生活，真正賣出了巨大銷量的智能硬件為數(shù)不多。這也意味著，小米生態(tài)鏈想要真正落地，更需要更有力的渠道，比如線下店。

　　然而，無論是對標(biāo)”無印良品“做百貨商店，還是四年1000家的線下店開設(shè)速度，都讓外界開始質(zhì)疑小米，質(zhì)疑那個曾經(jīng)說要”專注“的雷軍。

　　如果還單純把小米當(dāng)做一家手機廠商，這種線下渠道的鋪設(shè)速度，即便四年以后也比不上OPPO目前20萬家零售網(wǎng)點。況且，做線下渠道成本昂貴，標(biāo)榜低毛利的小米真的能支撐嗎？

　　二、貴！貴！貴！

　　最開始，小米之家的開設(shè)有點“半推半就”的意思。

　　2014年6月，黎萬強和林斌跑遍了三里屯附近的幾個商圈，想找一個500至1000平方米的店鋪，做小米的線下旗艦店。“那時候什么都不懂，就知道未來小米會有很多的產(chǎn)品，要找到一個大店面把這些產(chǎn)品都放進去”，林斌對36氪說。

　　跑了三四個月，一無所得。位置太難找了，除了蘋果有這么大面積的店鋪，大部分提供給零售店的店鋪面積都太小。好不容易遇到一個位置也好，面積也足的，一問租金，嚇得林斌一連喊了三次貴，“好貴?。O貴極貴！”。

　　無論是手機、電視還是生態(tài)鏈的產(chǎn)品，毛利都不高。黎萬強和林斌都沒有線下經(jīng)驗，賣多少才能在收支上打平？萬一現(xiàn)在的產(chǎn)品還撐不住這么大的店呢？完全無解。

　　以及，如果要盤下這么大面積的店鋪，資金從哪里來？剛開始林斌提議，是不是可以從小米整體的營銷費用里出，但黎萬強覺得這樣風(fēng)險不小，這個店租的價格這么貴，以目前的毛利水平來看，未來這樣的店還有沒有可復(fù)制性呢？

　　最后，他倆“舉棋不定，那一年還是沒有做起來。”

　　店租和人力是兩大固定成本，如果毛利過低，商品不暢銷，則無法形成規(guī)模效應(yīng)，無法負(fù)擔(dān)固定成本。那么這個線下渠道就無法復(fù)制，也不能大規(guī)模地鋪開，更糟糕的是，會有更多人質(zhì)疑小米鋪設(shè)線下渠道的能力。

　　“除非你的手機跟OPPO一樣賺很多錢，一臺一千元，那我一個月賣50臺手機就賺回來了，干嘛不開（線下店）？”林斌說。但小米跟OPPO的毛利水平差距很大，這直接決定了復(fù)制OPPO線下店模式不可行。

　　直到2015年，海淀區(qū)政府找到小米，表示支持他們的開店計劃，并愿意將海淀區(qū)當(dāng)代商城六層一個250平方米的店鋪免裝修費、免租金給小米開設(shè)線下店。當(dāng)代商城最風(fēng)光的時代是90年代，處于海淀區(qū)最主要的商圈之一。

　　一開始林斌還蠻開心，直到開店前，他選了個周末親自站門口前數(shù)人流，發(fā)現(xiàn)也就100多號人，特別少。

　　沒有成本，但也沒有人流。但抱著“就算再差，也差不到哪里去了”的心態(tài)，第一家“小米之家”在2015年9月12日成立了。這250平左右的店面中，還保留著1/3的之前的售后維修職能。

　　小米之家能否運轉(zhuǎn)并鋪開，直接影響著小米手機和生態(tài)鏈產(chǎn)品的銷量，也影響著小米的增長速度和估值；而小米生態(tài)鏈上商品的種類，以及暢銷程度，決定著小米之家能否運轉(zhuǎn)起來。要進入正向循環(huán)，需要一個切入點。

　　三、數(shù)量、品質(zhì)、價格

　　雷軍很清楚小米的極限在哪里。幾年前的小米只有2000多個工程師，做其他的設(shè)備，既沒有人手也沒有精力。最后，雷軍一拍大腿，決定通過投資的形式，“干脆干個生態(tài)鏈！”雷軍說道，”迅速組隊搶公司!“

　　數(shù)量，或者說速度，是第一個關(guān)鍵。

　　“就好像滿大街都掉公司下來了，都要靠搶的”，劉德對36氪說。2014年，小米生態(tài)鏈投資了27家公司，2015年28家。截止到現(xiàn)在，生態(tài)鏈一共投資了近80家公司。

　　完全靠摸索，拼的是速度。劉德回憶，“最早的時候人家說簽個Term sheet，我們都不知道那是什么東西，我們以為是罵人的話呢。“

　　現(xiàn)小米生態(tài)鏈副總裁夏勇峰回憶，最初劉德的想法是生態(tài)鏈會和目前大部分的投資公司一樣存在，成為一個獨立的子公司，和順為與小米之間的關(guān)系類似。

　　他們研究了市面上包括蘋果、谷歌等大企業(yè)的投資和并購的方式。收購一家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，管理成本比較大。收編了團隊后再空降領(lǐng)導(dǎo)，也容易導(dǎo)致原生團隊失去斗志，發(fā)展走形。最后生態(tài)鏈還是采用了投資的形式，以占股不控股的方式來投資公司。

　　但占股不控股，必然會提升控制被投公司的難度。

　　就像無印良品中售賣的商品，都需要保有良好的品質(zhì)一樣，小米生態(tài)鏈所投的企業(yè)，生產(chǎn)代表小米品牌的產(chǎn)品時，也都必須符合小米的標(biāo)準(zhǔn)。沒有在股份上的絕對控制權(quán)，僅靠信任，對產(chǎn)品是否能按時、按量、按要求產(chǎn)出，是莫大的挑戰(zhàn)。

　　36氪發(fā)現(xiàn)，小米生態(tài)鏈投資的團隊主要分為兩種模式：

　　一種是小米生態(tài)鏈的人帶著項目找到信任的人，以內(nèi)部孵化的形式來培養(yǎng)生態(tài)鏈公司，比如生產(chǎn)小米空氣凈化器的智米科技。截止到2016年3月，有29家公司是從零開始孵化的。

　　好處是，這樣培養(yǎng)出來的公司在最初就和小米綁定利益，也能保證產(chǎn)品、團隊、設(shè)計的一致性。缺點是，孵化這些團隊需要從零開始，會牽扯生態(tài)鏈有限的精力。

　　另一類，是已經(jīng)開發(fā)出產(chǎn)品的成熟團隊，團隊氛圍和小米類似，且生產(chǎn)的產(chǎn)品方向正好也是小米正在關(guān)注的。這類團隊本身技術(shù)比較成熟，團隊架構(gòu)穩(wěn)定，有一部分已經(jīng)在自己的垂直領(lǐng)域小有名氣，能夠保證產(chǎn)品快速生產(chǎn)，不太需要投入太多的精力培養(yǎng)和孵化。

　　但缺點在于，這類企業(yè)成長速度快，很快需要推出自己的獨立品牌。這就必須權(quán)衡好和小米之間在各個環(huán)節(jié)的關(guān)系，比如生產(chǎn)小米手環(huán)的華米科技等。

　　在2016年小米生態(tài)鏈的夏季閉門會上，華米科技創(chuàng)始人黃汪就提了一個意見，“作為一個獨立創(chuàng)業(yè)公司，必須自己把握供應(yīng)鏈關(guān)系，不應(yīng)該由小米生態(tài)鏈去代管供應(yīng)商關(guān)系和采購關(guān)系”。

　　矛盾之處在于，除了品質(zhì)外，小米也要保證自己售賣的“米家”系產(chǎn)品，性價比夠高。而只有生態(tài)鏈產(chǎn)品的統(tǒng)一采購，才能降低采購成本，保證低毛利的模式可延續(xù)。例如，集中采購，就有助于跟高價值的芯片時能集采施壓談判。

　　最后，小米生態(tài)鏈供應(yīng)鏈總監(jiān)趙彩霞，提了一個方案：各個生態(tài)鏈都可以和供應(yīng)鏈單獨談判，在此基礎(chǔ)上，集中采購的價格也公開透露給各個企業(yè)。“一家生態(tài)鏈公司單獨談判可以拿到最低價的時候，自然不需要走集采，同時也完成了轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要毩⒐镜倪^程。”

　　四、線下門店不一樣

　　這近80家公司給小米創(chuàng)造了近30種產(chǎn)品品類，數(shù)百個SKU。而其中，還包括電視、空氣凈化器、平衡車等產(chǎn)品，特別需要線下體驗才能做消費決策。

　　趙德非第一次踏入當(dāng)代商城的“小米之家”時，第一感覺是“原來小米除了手機以外，還做了這么多產(chǎn)品。”

　　他今年29歲，從大學(xué)畢業(yè)以來就一直在關(guān)注小米手機，逢小米出新品必?fù)?。去?月，這枚資深“米粉”聽說小米要在中關(guān)村開第一家線下直營店，就想去碰碰運氣，看看能不能買到小米Note頂配版的現(xiàn)貨。結(jié)果到了那邊卻被店里其他的小米家電產(chǎn)品吸引。

　　雖然那天他什么都沒有買，但回去后卻和妻子興奮地分享了自己的見聞。第二天，他帶著妻子又來到小米之家，當(dāng)場買了一臺小米電視。

　　“以前小米之家都藏在寫字樓里，總覺得不太放心，怕什么時候關(guān)門不見了找不到人。現(xiàn)在開在商場，就覺得至少店在，幾年內(nèi)跑不掉，有什么問題也能馬上找到人，”趙德非說。

　　從那之后，趙德非到周末就會帶著妻子和孩子去商場逛逛，順便看看小米之家里又推出了什么新產(chǎn)品。

　　“線下店開設(shè)以后，我最大的發(fā)現(xiàn)就是，我們真的開始觸達一些過去觸達不到的地方和人群”，小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁林斌告訴36氪，他目前是整個小米之家的主要負(fù)責(zé)人。在開實體店后，類似趙德非這樣的米粉，就可能影響家人一起來“小米之家”逛逛，進而成為小米的新用戶。

　　“小米之家”第一家店的結(jié)果出乎意料。周末人流量不到200人的當(dāng)代商場，在小米之家開設(shè)后，每日人流量穩(wěn)定地保持在1000至1500人，周末能達到2000至3000人的水平。

上海大悅城的小米之家，有接近400平方米的規(guī)模

　　看起來，“小米之家”反而為這家老牌商場導(dǎo)流了。人流即流量。林斌發(fā)現(xiàn)，連續(xù)三個月這家“小米之家”的流量保持穩(wěn)定的數(shù)量，并在以每個月幾百人的數(shù)量緩慢增長。

　　流量在整個零售鏈條中的位置最為重要，“首先你得有人進去，才可能實現(xiàn)高轉(zhuǎn)化率，實現(xiàn)了高轉(zhuǎn)化率，才說明你能賣出很多貨，才能做出那些業(yè)績”。

　　還有件事讓林斌的信心又增加了一些。“如果你有觀察別的手機公司開的店，他的人流量跟我們差太遠了”，林斌說道，“我們都是在一個比較差的位置上”。

　　今年3月，小米在海淀區(qū)華潤五彩城購物中心的地下一層，開設(shè)了第二家“小米之家”，沒過多久，斜對面就出現(xiàn)了一家華為體驗店，但人流量明顯少多了。

　　從那以后，林斌每周不是在看店面，就是在去看店面的路上。截至2016年12月7日，一年半的時間里，小米已經(jīng)在全國開設(shè)了42家“小米之家”，開在23個省的38個城市里。林斌告訴36氪，最晚2017年第一季度至第二季度開到100家。

　　從當(dāng)代商城店的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，林斌發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的品類和SKU數(shù)量下，兩百多平的面積最容易實現(xiàn)收支打平。只要打平，就有模式復(fù)制和擴張的希望。

　　但是，每個城市的人力成本和店租成本都在浮動，最后他摸索出一個公式：一線城市由于人流量、購買力旺盛，小米能夠保證200至400平米的店鋪基本不虧損。二三線城市，包括佛山、邯鄲、洛陽等城市的店面，基本維持在100平方米至180平方米正好。

　　幾乎所有的小米之家都開在商場里，商業(yè)地產(chǎn)幫助小米了解決工商稅務(wù)的問題，維護現(xiàn)場秩，甚至能打擊排隊搶購時的黃牛。為數(shù)不多的兩家街邊店，也是和邯鄲當(dāng)?shù)氐牧闶凵虗哿献鞯模恢?、稅?wù)、工商由零售商負(fù)責(zé)，小米只需要負(fù)責(zé)運營。

　　現(xiàn)在，小米之家的貨品陳列，比無印良品寬松，比蘋果店密集。截止目前，生態(tài)鏈已經(jīng)的這近80家企業(yè)，平均一個星期至少能提供一個新品，總計300至400個SKU。

　　僅從今年10月到11月，米家平臺上就先后發(fā)布了米家空氣凈化器Pro、米家PM2.5檢測儀、米兔積木機器人、米家IH電飯煲、小米圈鐵耳機Pro、小米運動藍牙耳機、小米音樂鬧鐘、小米便攜鼠標(biāo)等8款產(chǎn)品，還有4款包括小米Mix在內(nèi)的手機。

　　200平米很快就會不夠用了。林斌估算，最快一兩年內(nèi)，小米生態(tài)鏈所提供的產(chǎn)品是足夠支撐一個近1000平方米的店面運轉(zhuǎn)。

　　五、100個1億美金公司，和一個百億美金公司

　　小米年均數(shù)千萬的手機出貨量、MIUI數(shù)億用戶，讓小米成為了一個巨大的流量池。小米之家，又讓這個流量池變得更大。

　　“你要能進小米生態(tài)鏈，你就是躺著賺錢，”一位創(chuàng)業(yè)者告訴36氪記者，他有些憤憤不平，幾年前他錯失了這個機會，最后同行競爭對手被小米投資，現(xiàn)在只好轉(zhuǎn)型做其他產(chǎn)品。

　　昆侖萬維集團董事長周亞輝評價，小米生態(tài)鏈?zhǔn)?015年最成功的創(chuàng)業(yè)模式。”創(chuàng)業(yè)公司能夠進入小米生態(tài)鏈的話，有很高幾率進入1億美金的行列。“

　　截止2016年3月，小米兩年內(nèi)投資的55家生態(tài)鏈企業(yè)中， 7家公司年收入過億，2家公司年收入超過10億。

　　不僅是1億美金的公司，從目前公開的融資數(shù)據(jù)來看，智米科技、紫米科技、Ninebot和華米科技已經(jīng)成為了估值10億美元以上的獨角獸。

　　劉德在今年小米生態(tài)鏈分享會上，分析生態(tài)鏈成功的原因在于有很強的團隊、有很好的產(chǎn)品、有渠道銷售、能順利回籠資金、能持續(xù)研發(fā)。”這個鏈條對于小米生態(tài)鏈來說是封閉的，理論上來說這個模式不容易崩盤”。這就是現(xiàn)在的小米，一個開放而又封閉的生態(tài)。

　　所有米家產(chǎn)品，小米從設(shè)計、采購、銷售都深度參與。由小米統(tǒng)一跟生態(tài)鏈企業(yè)定量采購，在小米官方線上渠道和小米之家銷售。

　　甚至是生態(tài)鏈產(chǎn)品的包裝，都針對線下銷售的特點而重新更換過一遍。

　　如果你想做一個一億美金的公司，”商業(yè)模式或者壁壘都不重要“，周亞輝分析說，”小米就是‘爺’，讓你干嘛你就干嘛，這樣做一家一億美元公司難度就不大“。

　　“一億美金公司的創(chuàng)始人，他們最大的能力就是BD拓展能力，想辦法把小米投資部的人搞定，讓他投你，再拉上幾個能夠搞定工作模塊的人，這樣成功率就比其他創(chuàng)業(yè)的成功率高太多了，“周亞輝說。

　　小米的未來則需要建筑在生態(tài)鏈公司的基礎(chǔ)上。“如今的百億美元、千億美元公司的創(chuàng)始人不像以前那么獨了。因為他們知道，如果不創(chuàng)造出一個開放的生態(tài)，就無法成為百億、千億美元的公司。”

　　過去三年，小米生態(tài)鏈內(nèi)部的管理決策機制也經(jīng)歷了好幾輪的推翻重來。

　　因為他們要最快速度地“搶公司”，第一年，劉德給了產(chǎn)品經(jīng)理很大的權(quán)力，一個產(chǎn)品經(jīng)理可以決定投哪個產(chǎn)品。但當(dāng)這個模式做了一年以后，很快感受到天花板，“如果你不夠開放，你的能力就會成為公司的瓶頸”，劉德說。

　　第二年，劉德把每個項目經(jīng)理看的產(chǎn)品互換，采用幾個人同時看若干個項目的方式，來降低風(fēng)險。

　　第三年，又成了一個人看一個領(lǐng)域，但需要在會議中給所有人解釋投資的理由是什么，要說服大家支持。否則即便是投了，也得不到體系上其他部門的支持。

　　一開始，劉德和夏勇峰都覺得生態(tài)鏈最多不過是十幾個人的團隊?，F(xiàn)在，為了保證和生態(tài)鏈企業(yè)進行密切溝通，平均每個公司都需要一個對接的項目經(jīng)理。此外，很多生態(tài)鏈的產(chǎn)品是是小米來負(fù)責(zé)UI、UE設(shè)計，加上供應(yīng)鏈管理，為了滿足發(fā)布產(chǎn)品和產(chǎn)品推廣的需要又配備了市場團隊，現(xiàn)在整個生態(tài)鏈接近200人。

　　六、一榮俱榮，一損俱損

　　現(xiàn)在，“小米之家”一年，平均單月單店銷售額7000萬人民幣，每平方米銷售額25萬人民幣，和星巴克、Apple Store相當(dāng)。因此“小米之家”也被小米內(nèi)部看做是小米手機后，最具有想象力的業(yè)務(wù)。

　　2015年開始，所有生態(tài)鏈的產(chǎn)品經(jīng)理都在小米之家站過店。林斌和劉德還常在一起去商討哪些品類適合在小米之家銷售，生態(tài)鏈還能怎么給小米之家提供合適線下銷售的商品。

　　后來，他們舍棄了一些不適合線下展示的品類。小米生態(tài)鏈目前最貴的單品是騎記QiCycle R1公路自行車，售價19999元。劉德認(rèn)為，這個產(chǎn)品單價過高，線下實際賣不出幾臺，線上銷售的效率更高。

　取而代之的，是這款2999元的電動助力車。

　　以往，生態(tài)鏈的大產(chǎn)品開發(fā)周期在18個月至26個月。為了幫助小米之家吸引客流，生態(tài)鏈也開始找一些開發(fā)周期短、以及一些有季節(jié)屬性的單品，比如今年8月份推出的69元的品羅晴雨傘、19元的米家簽字筆等。

　　庫存上，80%主要依賴于小米網(wǎng)對于產(chǎn)品銷量的預(yù)計來訂貨，20%依賴于生態(tài)鏈配合小米之家的判斷進行提前備貨。當(dāng)生態(tài)鏈發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品好賣，即便小米網(wǎng)還沒有向生態(tài)鏈訂貨，生態(tài)鏈自己也會做一部分備貨，以備萬一出現(xiàn)脫銷的情況來不及生產(chǎn)。

　　線下店生意運營起來，需要摸索的門道還不少。“如果說小米的第一次創(chuàng)業(yè)是電商創(chuàng)業(yè)，那么小米之家算得上是小米的第二次創(chuàng)業(yè)。“林斌說。

　　現(xiàn)在的小米之家變成了一個集蘋果直營店、Costco和無印良品于一體的零售混合體。林斌告訴36氪，小米之家毛利比Costco的12%還低一些。Costco通過供應(yīng)商供貨走量，小米之家則通過銷售大批量的生態(tài)鏈產(chǎn)品走量。

　　換句話說，只有在未來小米之家開到1000家規(guī)模以上，并且生態(tài)鏈產(chǎn)品都能復(fù)制小米手機盈利的模式，通過規(guī)?；慨a(chǎn)降低成本，并且成功銷售，才有機會盈利。

　　但是劉德也承認(rèn)，現(xiàn)在還很難批量大規(guī)模復(fù)制小米之家的模式。“線下連鎖店有可能會有一個怪圈，當(dāng)他到了100家的時候，有可能會出現(xiàn)你做的越多，成本越高的情況”，現(xiàn)在他和林斌要做的是，就是在前100家小心試錯，總結(jié)和嘗試，在100家以后再真正開始放量鋪開。

　　另一方面，生態(tài)鏈本身也還存在一些不可控性。除了生態(tài)鏈和生態(tài)鏈企業(yè)之間的控制問題以外，這個被稱作“竹林效應(yīng)”的生態(tài)鏈模式，本身也是一個巨大的利益共同體：一榮俱榮，一損俱損。

　　“唯一有崩盤可能的是，重大的質(zhì)量問題，連續(xù)在不同公司出質(zhì)量事故，瞬間造成了負(fù)面效應(yīng)，牽一發(fā)而動全身”，劉德在小米生態(tài)鏈分享會上說。

　　小米在做一件大膽的事情。如果事成，那么小米能在零售行業(yè)建立起一個新的行業(yè)門檻，就像劉德說的，“零售行業(yè)的門檻更復(fù)雜更高，無論是選址、裝修、選品，任何一個環(huán)節(jié)都有講究，當(dāng)小米都做成了這些事情，別的手機廠商想超越就不那么容易了”。以及，“我們跑得足夠快，快到別的公司追不上我們”。

　　但這個完美的邏輯背后，也隱藏著各種不可控的風(fēng)險。

　　來小米以前，每周去看畫展是劉德的固定項目。他最喜歡的一個畫家名叫任重。“我常常在想他的破綻在哪里? 他技巧極好，畫什么都無障礙”，后來劉德發(fā)現(xiàn)，這種美中不足來自于，缺少偶得感。

　　“很多人里問我，怎么控制這些公司，怎么處理這種關(guān)系”，劉德說道，小米能亦步亦趨地走到現(xiàn)在，都靠每次遇到風(fēng)險后的修復(fù)和預(yù)防，沒人能夠預(yù)測下一次風(fēng)險在哪里。換句話說，如果所有的事情都可控，所有的分寸都拿捏都很到位，那么你的作品注定中庸。

　　沒有一家厲害的公司是在風(fēng)平浪靜中誕生的。劉德說，“幸好這件事情足夠復(fù)雜，上來就不可控了，太美好了。”